Por qué priorizar a los trabajadores de primera línea

Es el personal que, de tan conocido que nos resulta, a veces ni nos damos cuenta de su presencia. Son personas que conducen camiones de reparto, preparan café, nos atienden cuando nos enfermamos, llenan las estanterías de nuestros supermercados o se aseguran de que nuestros vuelos salgan a tiempo.

Durante la pandemia, sin embargo, todo el mundo prestó atención a estos trabajadores, ya que nadie habría salido adelante sin ellos.

Estas personas hicieron posible que la economía y nuestra vida siguieran funcionando, pero a un costo muy alto. Según nuestra investigación, el 70% de los trabajadores de primera línea sufrió agotamiento o se sintió en riesgo de padecerlo en el último año. ¿Cuál fue el resultado? El 45% de las personas encuestadas se plantea abandonar los servicios de primera línea.

La Gran Dimisión provocó un importante proceso de reflexión sobre las condiciones laborales de los trabajadores de primera línea, y justo a tiempo.

"Después de la pandemia, algunas empresas esperaban que todo volviera a la normalidad, pero ese enfoque no está funcionando", afirma Abby Guthkelch, responsable mundial de soluciones ejecutivas de Workplace from Meta. "Las empresas deben tomar medidas contundentes porque, si no cambian, se irán a pique. No de la noche a la mañana, quizá, pero perderán a su personal. Ya está empezando a ocurrir".

Después de todo el sacrificio que hicieron, los trabajadores de primera línea ahora exigen una proporción justa de los beneficios de los que ya disfrutan otros empleados: desde mayor flexibilidad hasta mejores herramientas y mayor seguridad financiera.

"Las personas ya no esperan lo mismo de su lugar de trabajo", sostiene Guthkelch. "Tuvieron mucho tiempo para reflexionar sobre su situación durante la pandemia y quieren que su empleo les dé más".

¿Y si no lo obtienen? Bueno, las empresas están avisadas. Los trabajadores de primera línea ya se cansaron de pedir amablemente que se les dé prioridad. Si no se frena el éxodo del personal del área, las empresas enfrentarán una amenaza letal.

¿Cómo llegamos a esto? ¿Y cómo seguimos?

Los trabajadores de primera línea y la oficina central: Una historia de desconexión

La pandemia dejó al descubierto las fisuras entre los trabajadores de primera línea y las organizaciones, pero esas fisuras, en muchos casos, ya estaban allí.

En Workplace, llevamos analizando la relación entre los trabajadores de primera línea y el de oficina desde 2019, cuando descubrimos que apenas el 14% de quienes se desempeñaban en la primera línea sentía una conexión con su oficina central y que el 54% sentía que no tenían oportunidad de expresarse.

Esta desconexión se relacionaba, sobre todo, con un estilo de liderazgo anticuado, caracterizado por el mando y el control, que sencillamente no tenía en cuenta las opiniones de los trabajadores no tradicionales.

Ese modelo ya había empezado a quedar obsoleto, ya que los nuevos líderes apostaban por valores como la apertura, la confianza y la autenticidad. Como explica Abby Guthkelch, estos líderes se dieron cuenta de que "el respeto no debe surgir solo porque estés detrás de una computadora portátil".

Wayne Kurtzman, analista del sector, coincide. "El trabajo se está humanizando", afirma. "Y para que sea más humano, hay que tener más transparencia y comunicación".

Ya empezábamos a ver indicios de este cambio antes de la pandemia. Tomemos por ejemplo la historia de Virgin Atlantic, que recurrió por primera vez a Workplace en 2017 para conectar mejor a sus pilotos, tripulación de cabina, personal de tierra, trabajadores de oficina y directivos.

Gracias a que toda la interacción se centralizó en una sola plataforma, los trabajadores de primera línea podían comunicarse de forma rápida y sencilla con personas de todos los niveles de la organización y de cualquier parte. Esa interacción los ayudó a generar conexiones más profundas en el equipo y a levantar la moral.

Los últimos dos años no hicieron más que intensificar la tendencia e incrementar drásticamente lo que está en juego, entre otros factores, porque algunos empleados de primera línea tuvieron la oportunidad de disfrutar de algo que antes no tenían: opciones.

Algunas empresas tecnológicas, como Google y Salesforce, comenzaron a ofrecer cursos gratuitos para ayudar al personal cesante a capacitarse. Estas personas descubrieron que podían trabajar desde su casa y durante menos horas en puestos de atención al cliente por los que ganaban el triple o el cuádruple que antes.

Por eso, cuando las empresas empezaron a volver a abrir, además de menos empleados, había preguntas nuevas. Si los trabajadores de primera línea iba a arriesgarse trabajando fuera de su casa, ahora se preguntaba qué obtendría a cambio.

De repente, quedaron a la vista los salarios bajos, la falta de flexibilidad, la poca autonomía, los escasos beneficios y la desconexión general. En pocas palabras, la disparidad de las condiciones de trabajo entre el personal de primera línea y el de oficina se volvió imposible de pasar por alto.

"El equilibrio de poder cambió", sostiene Guthkelch. "Más, creo yo, de lo que quieren reconocer muchos ejecutivos".

Con el tiempo, esos ejecutivos empezaron a reaccionar. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, entre 2020 y 2021, las empresas aumentaron los sueldos de los trabajadores de primera línea de un 7% a un 10%. Sin embargo, eso no bastó para reconquistar por completo a los trabajadores de primera línea. Las ofertas de empleo continuaron alcanzando niveles históricos durante todo 2022, tanto en los Estados Unidos como en el Reino Unido.

Según Kurtzman, esto subraya la magnitud del cambio que se necesita. "Si las empresas no se proponen un cambio radical, fracasarán", agrega Kurtzman. "La capacidad de conectar a los trabajadores de primera línea es fundamental. Son los que interactúan con los clientes y los socios. Si crees que puedes seguir funcionando sin esa información, te equivocas".

Todo esto nos trae de vuelta a la actualidad y estas preguntas insistentes: ¿Qué hacer ahora? ¿Cómo responder a las nuevas expectativas de los trabajadores de primera línea? ¿Cómo mejorar su experiencia para darle a tu empresa una ventaja competitiva?

Como es de esperar, no existe una solución mágica para este problema multifacético. Como explica Kurtzman, hay que hacer "un cambio radical en la mentalidad, la transparencia y la confianza, además de darles a todas las personas la posibilidad de expresarse y acceso a la información".

También se trata de unir a las personas de forma inclusiva y equitativa para que se sientan vistas, escuchadas y valoradas. "Está el aspecto cultural", coincide Guthkelch, "las herramientas en el lugar de trabajo y, por último, la formación".

Analicemos cada uno de estos aspectos.

1. Fomentar una cultura de colaboración y respeto por los trabajadores de primera línea

Según una encuesta reciente de Meta, solo el 26% de los trabajadores de primera línea afirma sentirse valorado y reconocido. Sin embargo, el 99% de los directivos de las empresas afirma que el personal de esa área confía en ellos. Es evidente que existe una desconexión en el modo en que las palabras y las acciones de la empresa llegan a los trabajadores de primera línea.

Guthkelch dice que esos líderes se parecen al Mago de Oz, porque estaban encerrados en su oficina, prestando atención únicamente a los resultados financieros y los KPI trimestrales, pero ahora se dieron cuenta de que no basta pensar solo en eso. Llegó el momento de abrir la puerta.

"No se puede transmitir empatía por correo electrónico", asegura Guthkelch. "Hay que generar confianza y nutrir las relaciones a largo plazo. Las empresas tienen que pensar muy, muy seriamente en cómo conectar mejor a sus líderes con el personal de todos los niveles en todos los entornos, y fomentar las conexiones humanas y alentar el diálogo bidireccional de verdad, especialmente en situaciones descentralizadas".

Por este motivo, las empresas están empezando a recurrir a herramientas de comunicación laboral. Pero eso no alcanza.

"Aunque cuentes con la tecnología necesaria, tienes que invertir en interacción humana y tener realmente esa empatía. El trabajo que hace cada cual y las personas con las que interactúa es lo que determina la experiencia", afirma Guthkelch.

Y Kurtzman concuerda: "Para materializarse, el cambio tiene que surgir de abajo hacia arriba y empezar en las comunidades. Cuando creas una comunidad y la respaldas con tecnología, se vuelve fuerte y eficaz".

2. La capacitación adecuada para los trabajadores de primera línea

La relación clave para los trabajadores de primera línea no es con los líderes de mayor rango, sino con su gerente de línea y sus pares inmediatos. Y, sin embargo, los gerentes de línea suelen ser las personas menos formadas de una organización.

En una encuesta reciente realizada en los Estados Unidos en la que se preguntaba a los trabajadores de primera línea por qué renunciaban, los suelos fueron la respuesta más elegida. Pero, en segundo lugar, aparecía la mala relación con los jefes.

Según Harvard Business Review, el trabajo de los gerentes de primera línea se volvió más crítico y desafiante durante la pandemia. El personal acude a los gerentes en busca de estabilidad, empatía y apoyo, y eso se exacerba en un contexto en que sus horarios, responsabilidades laborales y estrés personal son más difíciles de gestionar que nunca.

Cuando los gerentes padecen estrés o dificultades, los miembros de su equipo se ven afectados, ya sea directa o indirectamente, y es poco probable que sientan el apoyo que necesitan. Eso debilita sus lazos con la organización, y empiezan a pensar en marcharse.

"Lo que se necesita es una formación envolvente que capacite al personal para hacer su trabajo, porque esa experiencia envolvente es la que genera empatía y desarrolla las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional", señala Guthkelch.

Más allá de la capacitación, también hay que tener en cuenta:

3. Las herramientas adecuadas para transformar la cultura de los trabajadores de primera línea

La tecnología desempeña un papel fundamental a la hora de ayudar a quienes se desempeñan en la primera línea a sentir una mayor conexión con sus líderes y colegas de toda la organización. La tecnología adecuada puede convertir las comunicaciones unidireccionales en bidireccionales y simplificar la administración de las tareas cotidianas.

Por ello, tiene sentido que, según los últimos resultados de nuestra encuesta anual sobre los trabajadores de primera línea, el 61% de estos trabajadores quiera acceder a herramientas que les permitan conectarse mejor con el resto de la organización. Pero, hasta ahora, la tecnología es solo una muestra más de la división entre el personal de oficina y el de primera línea.

Nuestra investigación de principios de la pandemia reveló que el 90% de los gerentes de oficinas centrales recurrieron a la comunicación por correo electrónico durante el confinamiento, mientras que apenas una cuarta parte de los de primera línea optó por el mismo método. En cambio, más de la mitad de los gerentes de primera línea utilizó apps de mensajes en sus dispositivos personales.

Los trabajadores de primera línea desean conectarse mejor con sus organizaciones, pero necesitan que los líderes hagan la inversión necesaria. "Si la empresa no les ofrece una forma de trabajar, crearán una comunidad al margen de la seguridad y la estructura de su organización. Tienen todas las herramientas de colaboración de las tiendas de apps al alcance de la mano", señala Kurtzman.

"La colaboración consiste en que las personas trabajen juntas por un objetivo común, pero no se limita a la tecnología", agrega. "Las tecnologías adecuadas y su adopción es lo que ayuda a que la colaboración se amplíe. La cultura de la colaboración es la mentoría entre compañeros, es la decisión de los ejecutivos, es la instauración de una meritocracia. Es cambiar la forma de hacer negocios".

Una transformación integral

Las organizaciones saben que la Gran Dimisión es una realidad y que tienen que cambiar la forma de relacionarse con los trabajadores de primera línea. Sin embargo, no basta con hacer una o dos pequeñas modificaciones. Se trata de una transformación total de abajo hacia arriba, que abarca la cultura, la capacitación y la infraestructura, y que debe ocurrir de una vez y con urgencia.

Las organizaciones que no lleven a cabo estos cambios sufrirán las consecuencias y, en última instancia, no sobrevivirán como empresa.